Как правильно использовать реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов может использоваться в двух случаях:

• Для планового развития предприятия, с целью повышения его эффективности.
• Для предотвращения краха компании, у которой накопилось много проблем.

Опыт показывает, что во втором случае реинжиниринг часто оказывается более действенным. Но единственная причина этого в том, что в ситуации кризиса руководству почти что «нечего терять», и оно проводит реинжиниринг активно и всесторонне, используя для этого системы BPM. Если же компания работает более-менее успешно, основным препятствием для подобного реформирования является именно консерватизм и нежелание проводить серьёзные изменения.

Суть реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов является настолько всесторонним действием, что он должен происходить на всех уровнях и включает в себя:

• Изменение рабочих регламентов для сотрудников.
• Перестроение протекающих внутри компании процессов.
• Реформу структуры предприятия или конкретных отделов.
• Переосмысление целей и миссии компании.
• Изменение мышления сотрудников и руководства.
• Автоматизацию с использованием BPM-систем.

Максимально просто передать суть реинжиниринга можно в виде следующей схемы:

• Постановка конкретных задач.
• Анализ существующей модели работы.
• Создание новой модели работы (идеальной).
• Просчёт изменений, необходимых для перехода на новую модель.
• Внесение этих изменений.

Хотя на словах всё достаточно просто, но опыт показывает, что реинжиниринг часто оказывается весьма «травматичным» для существующей схемы работы предприятия и его привычных устоев. Он не предполагает «декоративного ремонта», а требует системного и комплексного подхода. Именно желание сохранить какие-то элементы прежней схемы чаще всего становятся препятствием для полноценного реинжиниринга.



Эффективность реинжиниринга может быть очень высокой, особенно если он сочетается с использованием современных BPMS систем. Например, компании IBM он помог повысить производительность труда в 100 раз, а компания Форд на три четверти сократила число своих сотрудников в отделе поставок. В большинстве случаев реинжиниринг предполагает длинный и непростой путь развития компании, но если она его пройдёт, то может достичь действительно заметных результатов.

Обычная модернизация или реинжиниринг?

Казалось бы, и то и другое приводит к похожим результатам: повышение показателей эффективности, улучшение работы предприятия. Но разница очень существенна.

Простая модернизация, как правило, касается отдельных элементов – например, технического оснащения склада. Проводится она сравнительно быстро (на монтаж оборудования будет затрачена пара недель). Работа склада после этого ускоряется, но существенно не меняется: те же самые действия просто затрачивают меньше времени.

Реинжиниринг предполагает другое мышление, которое не опирается на уже имеющиеся структуры и процессы в компании. Задача здесь – оптимизировать бизнес-процессы, опираясь на то, что важно для клиента. В той же ситуации со складом может оказаться так, что вместо его модернизации эффективнее будет арендовать ещё один склад или использовать ещё более неожиданные решения.

Реинжиниринг бизнес-процессов на практике

На самом первом этапе ставятся конкретные задачи. Понятно, что итоговая цель у каждой компании одна – получить больше прибыли. Однако увеличить прибыль можно как за счёт получения большего дохода, так и за счёт сокращения расходов, разницы никакой нет.

Поэтому при сохранении главной цели, ставятся конкретные задачи: увеличение числа клиентов, либо увеличение числа обращений от каждого клиента, или же снижение затрат на конкретные процессы – например, доставку продукции в магазины.

Крайне важна правильная постановка задачи. «Увеличить вместимость грузовика, не увеличивая его габариты», «уменьшить затраты на содержание бухгалтерии из 46 человек» – задачи, нерешаемые по определению. Если же мы будем говорить о том, как перевозить за один рейс больше груза, то уже могут прийти идеи: использовать несколько машин, или машину с прицепом. В случае с бухгалтерией решением может стать атусорсинг бухгалтерских услуг или существенная трансформация работы отдела, или части замена сотрудников и ПО.

На втором этапе фиксируется текущая схема бизнес-процессов компании, причём обязательно вычисляется, сколько времени и ресурсов потребляет каждый этап. Такой подсчёт позволяет сразу увидеть наиболее «узкие» и проблемные места.

Далее происходит построение идеальной схемы, а затем – поиск решений для её реализации, например системы BPM.

Что требуется для успешного реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов сможет принести свои плоды, лишь если выполнены все условия:

• Готовность персонала и сотрудников к изменениям.
• Наличие достаточных ресурсов и времени.
• Технологические решения.

Практика показывает, что с технологическими решениями, такими как BPMS, сложностей обычно не бывает. Большой проблемой является то, что реинжиниринг требует больших финансовых вложений на трансформацию предприятия и происходит не мгновенно.

Ещё более серьёзной сложностью может стать нежелание персонала, а часто и самого руководства, идти по этому пути до конца. Первые трудности пугают и заставляют повернуть назад, а первые удачи наводят на мысль о том, что можно уже остановиться – и в обоих случаях процесс не доходит до конца.

Только решимость и понимание необходимости комплексных образований позволяют руководству донести эти идеи до каждого сотрудника, в чём главный залог успеха реинжиниринга.

Идея реинжиниринга пугает многих тем, что требуется резкий, “революционный” переход от модели “так, как есть сегодня” к новой, “идеальной” модели. В итоге бизнес получает большую “встряску”, которая может на какое-то время вообще выбить его из колеи.

Другая проблема: составление моделей “как есть” и “как надо” затрачивает много времени, и пока оно происходит, в реальности обе модели уже поменялись. То есть, бизнес работает уже не совсем так, как описано в первой модели, а цели его трансформации отличаются от описанных во второй. В итоге, нужно реформировать модели, начиная эту работу чуть ли не с начала.

Выходом становится отказ от перехода от прежних принципов к новым “за один шаг”. Вместо этого всё чаще используется последовательное внесение изменений в отдельные бизнес-процессы или этапы работы бизнеса, с последующим отслеживанием результатов и корректировкой стратегии. Такой подход позволяет осуществить более плавный переход. А самое главное, для того, чтобы начать и сделать первый шаг в данном направлении, требуется гораздо меньше времени и ресурсов.

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.